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新事業開発・多角化

実践に裏付けられた新事業開発・多角化の戦略的支援


自社事業の現状認識

やみくもに何か新しいことを始めようとしても、うまく行く確率は上がらないでしょう。かといって、考える時間が長すぎれば、市場調査などに時間をかければかけるほど、事業を始めるのが遅くなったりもします。

 

また、新しい事業をはじめるにしても、まずは足下をしっかりと見据えることは大切です。もしかしたら、足下を見据えたら、現事業でやるべきことが見えてきたりすることもあります。それはそれで良いことです。

 

まず、自社の事業の位置づけをあるフォーマットで分析してみましょう。

 

自社事業を知る

図にあるフォーマットに自社事業を丸で書き込んでみましょう。

(もし、事業は1つしかないよ、というときは顧客ごととか、商品カテゴリごとに丸を書いても構いません)

 

横軸は、自社事業がどのくらい外部から認知されているかです。左に寄るほど知られていると考えてください。もう永年やっている事業ということであれば、少なくとも既存顧客には浸透しているでしょうから、左の方に位置づけます。はじめたばかりの事業なら右寄りです。

 

縦軸は、自社事業が属している業界についてどのくらいノウハウやスキル、知識、経験などがあるかを示します。上に行くほど、経験値が高いと考えます。自社のメイン事業は通常、上の方にあるはずです。はじめたばかりでまだ業界知識にも乏しいなら、下の方です。

 

そして、丸を書き込むときには、その大きさに気を付けてください。相対的で構わないのですが、大きい丸なら売上や利益が大きい事業。小さい丸なら売上や利益が小さい事業と表現します。さあ、どんな図が出来上がりましたか?

 

ちょっと例を見てもらいながら、もう少し深く説明してみましょう。

図を見ながら、読み進めてください。

 

まず、メイン事業は丸の大きさが大きく、また左上の方に位置づけられていますので、これはこの会社にとっては重要な事業となります。

 

続いて、サブ事業はまだ、市場からの認知度がいまいちで、かつノウハウはある程度はあるものの、これからさらに獲得する必要がありそうな事業です。丸の大きさは必然的にメイン事業よりは小さくなります。

 

そして、新事業は立ち上がって間もないケースです。顧客にはまだまだ知られておらず、はじめたばかりなので経験値がありません。当然、売上などはまだまだ上がっていない状態です。

 

こんな感じで、今自社が進めている事業を書き込んでみると、どの事業がどのような位置づけかというのを目に見えるようにできます。事業ではなく、顧客や商品カテゴリで書き込んでも同じようになります。

 

サブ事業や新事業をどのように育てるかということも考えたいところですが、まずはメイン事業について考えておきましょう。

 

メイン事業が縮小するリスクを考える

さて、事業が一つしかないと、これが縮小すると会社としてはとてもピンチになります。そのピンチになる可能性について考えてみましょう。

実はその多くは、外部環境の変化によるものだったりします(つまり、コントロール不可能な場合が多い)。

 

1の矢印が示すのは、市場の縮小です。市場が相対的に小さくなったり、顧客自体からの発注量全体が減ったりするということです。よくある話です。

 

2の矢印が示すのは、相対的な認知度の低下です。営業もせず放置していたり、競合他社が認知度を上げたりしてくると、相対的に認知度が下がります。認知度が下がれば、丸の大きさ、つまり売上や利益は下がります。

 

3の矢印が示すのは、ノウハウの陳腐化です。新しい技術が開発されたり、これまでとは違う売り方が出てきたりすると、自社内のノウハウが使えなくなったり、経験値が相対的に下がったりするわけです。2と同様、丸の大きさは小さくなります。

 

こうしたリスクを漠然とは認識していても、対策を取っていないというケースはあります。もちろん、このメイン事業を立て直すという必要性もありますから、ここをおろそかにしたままで新規事業を立ち上げようなどというのは愚かでもあります。

 

ただ、メイン事業が安泰なうちに、別の事業を立ち上げておいて、育てるという必要性はメイン事業がピンチになってからでは遅いのです。

 

新事業、多角化事業の選び方

周囲の声によく耳を傾ける

では、どんな新事業、多角化を目指せばいいでしょうか。実は、よく聞くのは「この市場、儲かりそうだから」というものです。悪くないですが、儲かりそうだと思う市場というのは、他の事業者も同じことを考えているはずです。また、そこにはきっと既に多くの事業者がいるはずです。簡単には市場に参入できないものです。

 

そこで、勧めているのが「周囲の声によく耳を傾ける」ことです。

 

たとえば、いつも対応しているお客様から「おたく、こういうことはできないの?」って聞かれたとき、普段なら「あ、それは弊社ではやってないんです」とか、「別の事業者さんをご紹介します」とか言っていませんか?そういう中に新事業の種が隠れているかもしれません。

 

他にも、社員や営業担当者、取引業者などの話もよく聞いて、自社でできることはないだろうかと考えてみます。場合によっては、ここで「新事業ではなくて、今の事業の中でこれはできる!」というものが見つかるかもしれません。それは、低リスクでできるでしょうからもってこいです。

意識しないと聞けないこともありますから、リスクの高い新事業に目を向ける前に、こうしたことも考えたほうがいいものです。

 

アンゾフの成長マトリクスを活用する

アンゾフの成長マトリクスをご存じの方も多いかと思います。新事業開発をする際、このアンゾフのマトリクスを使って、自分がやろうとしている事業がどれにあたるのかを考えて、その戦略リスクの程度を認識したほうがいいでしょう。

ご存じの方も多いとは思いますが、簡単に説明すると、既存製品を既存市場に投入していくことを「市場浸透」と呼んでいます。より顧客に深く入っていこうとすることです。新事業に取り組む前に、これをやるべきということは間違いありません。

 

そして、新製品を既存市場に導入するのは、「新製品開発」、既存製品を新市場に入れるのが「市場開拓」、最後に新製品を新市場に入れるのが「多角化」と呼ばれます。

 

多角化には非関連多角化と関連多角化があります。まる3の多角化は非関連多角化であることが多く、リスクが高い割にはリターンがわからないというケースがあります。

 

新事業をやる際には、2のどちらかを選ぶのが得策と私は考えています。また、もし3を選ぶとしても既存事業との連携ができるような事業をお薦めします。

 

できること × やりたいこと × 求められていること

事業開発の進め方

撤退基準をきちんと決めておく

ノウハウが先か、販売促進が先か

マップ上のポイントによる変化

事業ノウハウの獲得

販売促進の具体的方法

PDCAサイクルを回す

誰かに任せる、または事業を売却する


そして、新事業、多角化事業の選び方に戻って次の事業を探す。